¡El 70% de las transformaciones digitales fracasan!
Distintos estudios señalan en el top of mind de causas a la resistencia al cambio. Sin embargo, desde mi mirada, es solo es un síntoma que deja al descubierto otros problemas de la organización.
¿Qué podemos aprender lidiando con la resistencia al cambio?
Esta es mi experiencia.
Hace muchos años fui una de las líderes a cargo de la fusión de dos áreas de la empresa donde trabajaba. El choque entre dos formas de trabajar muy distintas, una cultura ágil y una más “tradicional”, fue inmediato.
Como líderes del cambio, mi jefe y yo creímos que sería simple sortear la resistencia comunicando hacia donde queríamos ir y entregando las nuevas directrices de trabajo. Claramente nos equivocamos.
En el camino nos dimos cuenta de que no iba a ser fácil: comenzó una ola de rumores de pasillo, quejas subterráneas, reuniones de líderes donde no nos invitaban, entre otras situaciones incómodas.
Incluso parte del equipo que venía de nuestra área ágil comenzó a empatizar con el equipo tradicional, que sentía que su forma de trabajar era poco valorada y que queríamos cambiar todo. No era así, pero no supimos comunicar lo que queríamos hacer e involucrarlos para que quisieran ser parte del proceso.
¿Cómo terminó esta historia? Para la empresa, la transformación sigue en proceso. Para mí, el camino terminó el día que decidí salir de ahí.
La cultura ágil que habíamos impulsado por años se había transformado en otra cultura, muy distinta y que no hacía fit con lo que yo quería para mi crecimiento profesional.
Afortunadamente, con el tiempo logré trabajar en una empresa donde no sólo el área tecnológica es ágil, sino toda la empresa, al ser una startup en crecimiento. Mi rol ha sido aportar para mantener nuestra cultura mientras seguimos creciendo, así como también ayudar a transitar a otras empresas por ese camino.
Desde la experiencia ganada a través de estos años, creo que la resistencia al cambio no es el problema real, sino un síntoma de otros problemas en la organización.
Muchas organizaciones comienzan procesos de transformación para resolver dolores típicos: dificultad para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, lentitud en el delivery, problemas de calidad, exceso de procesos manuales, lo que deriva en la insatisfacción de sus clientes y de su propio personal.
Que lance la primera piedra la empresa que no ha tenido problemas similares a estos.
Para resolver estos síntomas, muchas organizaciones se enfocan en el qué y cómo hacer cambios, sin detenerse a hacer la reflexión previa.
Eso es lo que nos pasó a nosotros. Nos saltamos la etapa de alineamiento estratégico y las gerencias nos dejaron a cargo de implementar las mejoras que nosotros creyéramos oportunas.
Y si bien teníamos aprobación de la plana ejecutiva para impulsar una nueva forma de trabajar en el área fusionada, al no tener un alineamiento conjunto con los líderes de áreas que también iban a ser afectadas: comercial, operaciones, recursos humanos, etc, iniciamos el proceso sin una visión clara de hacia dónde queríamos ir como empresa.
Teníamos apoyo nominal, pero no el compromiso real del C-Level, tampoco una forma de medir los avances de manera objetiva. Al final, nos quedamos solos empujando un buque demasiado grande para moverlo sólo con nuestra fuerza.
No se puede movilizar una transformación digital y cultural sólo desde un área de la organización
¿Cómo evitar este efecto?
Justamente, logrando un alineamiento inicial a nivel estratégico y con todos los actores claves dentro del proceso de transformación: el C-Level y principales líderes formales e informales.
Por supuesto, el principal sponsor del cambio debe ser el o la CEO de la organización. Ninguna transformación transversal se logra sin su patrocinio involucrado y comprometido.
Desde la gestión del cambio, una herramienta que útil para lograr este alineamiento es el Lean Change Canvas, parte del framework Lean Change Management (LCM) planteado por Jason Little y sustentado en disciplinas como Lean Startup y Design Thinking.
LCM parte del supuesto de que es complejo predecir el impacto de un cambio, y por tanto en lugar de un tener un plan cerrado en tiempo y alcance, es mejor disponer de un backlog de cambios e introducirlos como experimentos, modificando la estrategia en base al feedback recibido (aprendizaje validado).
Por supuesto, no basta con la alineación estratégica a nivel gerencial. Se debe hacer la bajada a nivel de los equipos con planes de acción concretos. Para esto, dentro del framework LCM existe otra herramienta útil, el Team Change Canvas.
Si los líderes y equipos que están involucrados en el cambio participan en la definición de este plan de acción, se mitiga el riesgo de que lo sientan como algo impuesto, ajeno a su realidad, que deben hacer por obligación y sin entender el propósito de fondo.
¿Tu cultura se está comiendo la estrategia en tu organización?
La cultura se come a la estrategia al desayuno.
Muchos líderes lo repetimos como un mantra, sabiendo que aunque queramos obtener ciertos resultados, si la cultura organizacional no acompaña nuestra estrategia, no lograremos nada.
Por ejemplo: aunque queramos ser los actores más innovadores de nuestro rubro, si en nuestra organización no existe una cultura de experimentación y al contrario, castigamos mucho el error y tenemos tendencia a buscar culpables más que soluciones, claramente no lograremos incentivar la innovación en nuestros equipos.
Por eso, cuando queremos hacer cambios, tenemos que alinear la cultura con la estrategia. Pero muchas veces (incluyo mi yo del pasado) creemos que basta con tratar de cambiar los comportamientos de las personas, sin considerar una visión global y sistémica que incluya otros factores.
En la historia que conté al inicio, cuando se hizo la fusión de las áreas, nuestros líderes sabían que los equipos no se conocían y que no iba a ser tan fácil comenzar a trabajar juntos, sobre todo porque hasta ese momento no habíamos tenido prácticamente ninguna relación laboral.
Pensaron que para incentivar la colaboración era buena idea hacer sesiones de integración y trabajo en equipo, sesiones que fueron muy bien recibidas por los participantes. Nos divertimos y nos dimos cuenta que teníamos más puntos en común de lo que pensábamos.
Nos fue tan bien en esas sesiones, que las gerencias creyeron que con eso era suficiente para que pudiéramos colaborar efectivamente y que esta área más tradicional, se empapara de nuestra cultura ágil.
Pero no fue así, y ahora sé por qué.
Lo dijo Craig Larman en sus leyes de comportamiento organizacional: en empresas grandes, la cultura sigue a la estructura.
¿Qué quiere decir esto? Que no basta con pedirles cambios de comportamientos a las personas si el sistema y el entorno sigue siendo el mismo y los impulsa a actuar de la misma forma que lo han hecho siempre.
Por ejemplo: ¿Qué sentido tiene pedirle a dos áreas colaborar, cuando sus objetivos son diametralmente opuestos?
En ese escenario ¿qué van a privilegiar las personas, cumplir los objetivos de su área o ayudar a la otra área a cumplir los suyos? Lógicamente, van a intentar cumplir los objetivos propios y sólo si es que les sobra tiempo (algo que nunca sucede) van a estar dispuestos a colaborar con el área del lado.
"Intentar cambiar la cultura de una organización es una locura, siempre falla. El comportamiento de los pueblos (la cultura) es un producto del sistema; cuando cambias el sistema, el comportamiento de la gente cambia".
- John Seddon (noted British Psychologist)
¿Qué podemos hacer en vez de intentar cambiar la cultura?
Cambiar el sistema y a partir de ahí comenzar a alinear la cultura con la estrategia.
¿Cómo?
Diseñando un cambio organizacional que no solo considere el comportamiento de las personas, sino también otros factores como: estructura, procesos, entre otros.
En el ámbito del diseño organizacional, hay varios modelos que se pueden utilizar para distintos objetivos, por ejemplo, llevar a una empresa a lograr agilidad organizacional. Uno de ellos es el modelo de Jay Gaibraith
Este modelo establece 5 dimensiones a considerar en un re-diseño organizacional: Estrategia, Estructura, Procesos, Personas e Incentivos.
Dimensiones del modelo de diseño organizacional de Jay Gaibraith
La ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata al cambio, y no la resistencia en sí misma
-Douglas Smith, autor del libro “Taking Charge of Change”
Por esencia, los seres humanos resistimos los cambios (en distinta proporción, por supuesto). Hay sesgos que lo explican, como el sesgo de status quo o el de aversión a la pérdida, distorsiones en nuestro pensamiento que nos llevan a querer mantener todo como está (aunque existan razones fundadas para cambiar) y a sobredimensionar el efecto de las pérdidas por sobre las ganancias obtenidas.
Muchos de los cambios que vivimos implican eventuales pérdidas y las personas, desde nuestros sesgos, le tememos a esas pérdidas. La incertidumbre de estar inmersos en un cambio organizacional sin contexto suficiente, muchas veces nos hace llenar los vacíos de información con escenarios imaginados negativos: ¿perderemos nuestro status, beneficios, o incluso el trabajo, producto de esta transformación?
El fenómeno de la resistencia al cambio fue estudiado por los investigadores Nieder y Zimmerman de la Universidad de Bremen, quienes en 2006 crearon la pirámide de resistencia al cambio.
Pirámide de la resistencia al cambio creada por Nieder y Zimmerman
Este modelo nos muestra que el primer nivel de resistencia al cambio se produce cuando las personas no sabemos de qué se trata el cambio o cómo encajamos en él: ¿Por qué se está haciendo este cambio? ¿Qué implica esta transformación? ¿Qué se espera de mí en este proceso? ¿Qué perderé, qué ganaré?
Estos vacíos de información ocurren muy frecuentemente cuando las organizaciones atraviesan procesos de cambio.
En el ejemplo que comenté de nuestra fusión de áreas, los líderes a cargo no nos preocupamos de explicar el por qué del cambio ni qué esperábamos de las personas. Tampoco dimos espacio suficiente para resolver inquietudes o dudas naturales que podían surgir en los equipos o para co-crear con ellos las mejoras a implementar.
Para mitigar el efecto de este primer nivel de resistencia al cambio, es muy importante establecer un plan comunicacional que recorra todos los niveles de la organización (iniciando con las áreas más afectadas) para explicar:
Mientras más información tengan las personas, habrá menos espacios en blanco que den espacio a especulaciones o escenarios catastróficos.
Como en los puntos anteriores, aquí es clave la actuación de los líderes, quienes son los responsables de dar la información a sus equipos y alinearlos para implementar exitosamente las estrategias de cambio.
Importante: comunicar y sobre comunicar el cambio es necesario, pero no implica pedir aprobación o permiso a todos los involucrados antes de lanzarse a ejecutarlo. Sobre todo cuando tu organización es grande, no es factible iniciar un cambio transformacional persuadiendo a todos sus integrantes.
Tal como dice una investigación de HBR, basta que un 10% o 20% de las personas (roles estratégicos y early adopters) adopten el cambio, para que luego la mayoría tienda a aceptarlo con mayor velocidad.
Dicen que lo que no te mata te fortalece.
La oportunidad de oro de las organizaciones cuando atraviesan procesos de transformación es convertirse en organizaciones anti frágiles, es decir, organizaciones que ante el caos pueden re-ordenarse y emerger más fuertes, sorteando con éxito los cambios vertiginosos y la incertidumbre que se ha instalado a nivel mundial.
Porque en esta era de la incertidumbre, la adaptación al cambio es la gran fortaleza que debemos desarrollar como personas, equipos y organizaciones.
