Hace poco terminé de leer World Class: A Story of Adversity, Transformation and Success at NYU Langone Heath. El libro cuenta la historia de NYU Langone Health, una clínica universitaria norteamericana que pasó de estar casi en la quiebra en 2001, a convertirse en una de las tres escuelas de medicina más reconocidas y a ser protagonista del top 10 de los hospitales de Estados Unidos.
A través de un proceso de transformación digital bien ejecutado, lograron revertir una situación muy compleja con resultados tremendamente exitosos.
Su historia deja varios aprendizajes para las instituciones de salud de Latinoamérica, sobre todo, para aquellas que están viviendo procesos de transformación con puntos de partida bastante más favorables que los de este caso. También nos da esperanzas sobre lo que se puede hacer cuando tu organización está en una situación crítica.
A principios de los 90, la cultura organizacional del NYU Langone Health era autocomplaciente y conformista. Sus equipos descansaban en triunfos pasados. No había exigencia, se evitaba el conflicto y nadie quería ver una decadencia que ya era evidente.
Mientras NYU Langone Health se dedicaba a hacer lo mismo de siempre, el mundo vivía grandes cambios e innovaciones en medicina. Como resultado, la clínica fue perdiendo participación de mercado e importantes fuentes de ingreso.
Revertir esa situación una vez llegada la crisis fue muy difícil. Requirió grandes inyecciones de recursos por parte de sus dueños, incluida una fusión fallida que casi los llevó a la quiebra. Solo lograron superar este trance a través de un esfuerzo de varios años.
Consejo: Pregúntate si tu institución está mirando lo que pasa en el entorno y en la competencia o si está cayendo en la autocomplaciencia, repitiendo fórmulas que alguna vez funcionaron. Siempre será más barato adaptarse a tiempo que forzar los cambios cuando la crisis ya está desatada.
Cuando el directorio de NYU Langone Health analizó las causas de los problemas de la organización, descubrieron que sus unidades funcionaban de manera aislada. Era la lógica de silos: no había lineamientos comunes y cada unidad velaba por sus propios objetivos, sin priorizar los resultados globales.
Una decisión estratégica para resolver esta situación estuvo en la definición de un único liderazgo a la cabeza de las unidades docentes y médicas, uniendo la estructura organizacional en torno a objetivos comunes. El primer CEO escogido para esta misión, en 2001, fue Bob Glickman. Sin embargo, no logró revertir el escenario. ¿Su problema? Era un buen administrador, pero no un inspirador al que escucharan sus equipos.
Moraleja: No bastan los cambios estructurales para revertir una crisis. También se requiere un liderazgo que inspire los cambios.
Bob Grossman, CEO que asumió en 2007, estaba convencido de que un equipo de profesionales talentosos, combinado con tecnología médica de punta, podría transformar el NYU Langone Health en una institución de clase mundial centrada en el paciente, la investigación y la enseñanza.
Comunicó esta visión a todos los niveles de la organización. Empezó por los líderes, pero también fomentó discusiones grupales y recibió feedback de sus equipos.
Luego, vino la hoja de ruta para aterrizar esa visión a una realidad concreta, definiendo temas, cambios y áreas críticas. El plan incluía tópicos como calidad, mejores prácticas, métricas, mejoramiento de la experiencia del paciente y financiamiento, entre otros. Grossman empoderó a los equipos para que buscaran formas de mejorar sobre la base de objetivos y métricas claras. Les dio libertad para decidir cómo hacerlo, pero se mantuvo involucrado y atento para ayudar si había problemas.
Moraleja: no basta con tener la visión, sino que debes transmitirla a todos los niveles de la organización y velar porque la ejecución sea efectiva.
Imagínate que te hacen el siguiente test:
¿Qué es más importante a la hora de mejorar la calidad y el desempeño de una organización? (Elige solo una alternativa):
*Te invito a elegir una alternativa en esta encuesta.
¿Qué respondiste? Los líderes de NYU Langone Health se convencieron de que la cultura es lo primordial y entendieron que todos los resultados y mejoras son consecuencia natural de esa convicción.
Para ellos fue clave la creación de una cultura realmente centrada en el paciente. Partieron por no aceptar malos tratos del equipo médico hacia los pacientes, pares o subordinados, promoviendo un trabajo profesional entre todos. Hoy, ese trato amable es parte de la cultura y sello de la institución.
También se promovió la búsqueda de la excelencia. Así lo resumió un neurólogo del hospital: “La mediocridad no es aceptada aquí, presionamos un poco a las personas para que den su mejor esfuerzo y logren su mejor rendimiento. Tenemos la suerte de haber contratado personas que están muy motivadas por nuestra misión. Como consecuencia de la instalación de esta cultura, en todos los niveles de la organización las personas queremos hacer lo mejor y sentimos que vamos en la misma dirección”.
Consejo: asegúrense que los integrantes de la organización vivan los valores que predican. Si no, la cultura que buscan crear no se hará realidad.
Cuando le preguntaban por los temas clave del proceso de transformación de NYU Langone, Bob Grossman explicaba que su primera prioridad fue el cambio estructural de la organización y, en segundo lugar, la implementación de sistemas de información centralizados, en línea y transparentes para todos los integrantes de la organización.
Lo que no se puede medir no se puede gestionar ni mejorar. Siguiendo esta premisa, el equipo de Tecnologías de la Información (TI) resolvió el problema de falta de datos consolidados. Un factor crítico de éxito fue la interacción y colaboración fluida entre las áreas de TI y negocio. Este vínculo permitió orientar el desarrollo tecnológico hacia el cumplimiento de los objetivos de negocio de la organización. Además, integraron la información de todos los procesos del hospital y la facultad de medicina, desde las atenciones de pacientes hasta la investigación médica.
Lección: Aunque una transformación digital no se sustenta solo en cambios tecnológicos, la tecnología es un habilitador que permite a tu organización evolucionar rápidamente.
Bob Grossman inició los cambios estructurales en forma abrupta y despidió a cinco personas el mismo día que asumió el cargo. Todos ellos ocupaban altos cargos: presidente y vicepresidente del hospital, vicepresidente de la facultad de medicina, vicepresidente de recursos humanos y el jefe de medicina. En la mayoría de los casos, esas personas no tenían reemplazos.
Este no es el típico caso del CEO que despide al equipo anterior para poner uno de su confianza. Acá, simplemente, echó a personas que estaban haciendo mal su trabajo desde hacía mucho tiempo, a vista y paciencia de todo el mundo y que deberían haber sido despedidas antes.
Reemplazar estos cargos, transmitirles la visión y lograr resultados fue un proceso largo y costoso. Sin embargo, la crisis inicial era tan grande que fue necesario un cambio drástico para llevar a cabo la nueva estrategia.
Consejo: Falla y aprende rápido. No evites tomar decisiones difíciles e intenta hacerlo cuando el radio de explosión sea el menor posible. Mientras más demores, más grandes podrían ser las consecuencias en el largo plazo.
Lo que más me gusta de este caso de éxito es pensar en las posibilidades. Si una institución a punto de quebrar logró renacer de las cenizas y convertirse en un referente de salud en Estados Unidos, ¿qué podrían lograr instituciones de salud latinoamericanas con situaciones mucho más favorables si aplican las estrategias correctas? Espero sus comentarios.
En Continuum, creemos que el foco en el paciente es lo que permite a las instituciones identificar oportunidades y ser, en serio, innovadoras. ¿Tienes un desafío en este sentido? Busquemos soluciones en www.continuumhq.com o escríbenos a hola@continuumhq.com
