“Practica lo que predicas”, dice la famosa frase.
Esto es algo que frecuentemente veo en grandes organizaciones y, en particular, en los bancos de desarrollo: publicitan e invitan a los países (sus principales clientes) a impulsar la transformación digital, pero muchas veces, no suele suceder dentro de sus estructuras.
Pareciera ser que su prioridad de acelerar la transformación digital está más en sus inversiones en países que a lo interno de la organización, un desafío que puede interferir en el desarrollo de sus proyectos.
En este escenario la pregunta que nace es: ¿Cómo estas organizaciones pueden priorizar su propia transformación digital?
Quiero hablarles sobre eso.
Es un hecho que la mayoría de los bancos multilaterales declaran y reconocen la importancia de la transformación digital, la agilidad en la región.
Una prueba de esto, es el reciente aporte del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), con un préstamo de USD $100 millones para apoyar la agenda del Gobierno y Transformación Digital en Chile.
Hay valiosos aportes a los países que los ayudan a prosperar, pero al mismo tiempo, el interior de la organización multilateral también debe tener prioridad para transformarse.
Pero, ¿cómo se logra efectivamente impactar a lo externo e interno?
Desde mi perspectiva, la mejor forma es partir del desarrollo de soluciones centradas en las necesidades de los países, entendiendo sus realidades y complejos escenarios. Suena lógico, ¿verdad?
Sin embargo, la complejidad de la infraestructura tecnológica que existe dentro de las organizaciones dificulta la integración de equipos, no hay una rápida adaptación al cambio, y por ende, un impacto negativo en el desarrollo de nuevas soluciones digitales.
Esto se vuelve en un ciclo que es indispensable y necesario romper.
¿Cómo empezamos a transformar y cambiar esta realidad? A continuación algunas ideas:
Una infraestructura tecnológica compleja puede crear barreras que impiden el impulso de la transformación digital.
Si a esto se suma la poca estandarización que existe en los sistemas que se han utilizado por años, el desarrollo de productos digitales se convierte en un verdadero desafío. Esto es entendible, de cierta manera, son grandes organizaciones, con grandes estructuras, y que tienen gran burocracia.
Los procesos que se generan son más complejos, y al final repercuten en el lanzamiento de cualquier servicio o producto digital.
Partir de entender las necesidades que tienen los países y usuarios en sus distintos roles, más el alineamiento con la infraestructura tecnológica, ayudará a potenciar el impacto a través de los proyectos impulsados por las organizaciones.
EY ha dicho que el 70% de las empresas fallan en sus procesos de transformación digital y muchas veces este fracaso está asociado con la resistencia al cambio. Sin embargo, la resistencia parece ser solo una consecuencia de otros problemas más graves.
La cultura organizativa tradicional, en ocasiones, puede obstaculizar los esfuerzos de transformación digital. Para que una organización pueda ejecutar una adopción exitosa de nuevas tecnologías, debe partir de una mentalidad enfocada en el país (cliente), y promover un contexto para el cambio profundo y la reestructuración de procesos internos que generen aceleración en los impactos positivos que busca el organismo.
La comunicación promueve entornos de colaboración que hace que los equipos, en algún punto separados dentro de la estructura organizacional, puedan trabajar de manera efectiva.
No tener equipos que colaboren es una muestra de la falta de integración y coordinación, algo que suele verse dentro de los organismos multilaterales.
El trabajo en conjunto permite ideas creativas enfocadas en las necesidades de los países, y al mismo tiempo, el desarrollo de productos capaces de evolucionar en el tiempo, generando los resultados esperados.
Una iniciativa que nos ha dado muy buenos resultados es la de realizar un diagnóstico para evaluar el nivel de agilidad organizacional.
Esta iniciativa permite identificar y describir las brechas y el estado actual del negocio, la infraestructura tecnológica, procesos y personas con respecto a una organización de continuo aprendizaje ágil. Para poder definir un camino primero necesitamos ver dónde estamos y así tener una visión más clara de la magnitud del desafío.
Ya con toda esa información co-creamos una ruta transformacional, en esta etapa se detalla de forma conjunta y compartida cuál es el camino a seguir para la transformación y cómo se deben alinear la visión, la estrategia y los objetivos.
Esta etapa es clave porque de aquí depende que se pueda llevar a cabo la estrategia definida. Finalmente, impulsamos la ejecución transformacional donde se implementa la estrategia y plan priorizado de iniciativas de transformación. En el proceso preparamos la organización para el cambio y transformamos desde la práctica.
Estos tres problemas que les hablaba: la falta de alineamiento de la infraestructura tecnológica con los procesos centrados en los usuarios; la resistencia al cambio en la organización y la falta de colaboración entre equipos y departamentos separados, suelen tener una raíz profunda en las organizaciones, un punto de partida es la inversión en tecnología e innovación.
Pero no queda solo ahí, el desafío a partir de ahora es promover los entornos innovadores que permitan el desarrollo creativo de soluciones que generen impactos positivos en los países que finalmente quieren atender.
