En un mundo ideal, a quienes lideramos nos gustaría tener un equipo autónomo, autogestionado, que levante y resuelva los problemas que se vayan presentando, que pida ayuda cuando la necesite, que cumpla los objetivos sin tanta fricción.
También quisiéramos trabajar con esos clientes colaborativos, que escuchan nuestras recomendaciones, que quieren trabajar en equipo en serio, que nos ven como un partner y no como un simple tomador de pedidos.
O tener un líder que nos escuche, que nos valore, que nos apoye en lo que necesitemos, con quien fluya la comunicación y nos sintamos full motivados a dar lo mejor de nosotros.
Pero muchas veces esta situación ideal no se da, sino la situación opuesta, por ejemplo: nuestro líder no nos apoya, tenemos serios conflictos con un cliente, nuestro equipo no cumple los objetivos de negocio definidos. Y nos frustramos.
Nos preguntamos qué hacer: ¿resignarnos a la situación tal como es? ¿huir de la situación, renunciar? ¿tratar de hacer cambios para mejorar aunque a veces estemos muy desgastados para mantener la paciencia?
Cuando pasan estas cosas y estamos empezando a liderar, es normal tener dudas sobre nuestras habilidades para ejercer el liderazgo. Porque no estamos preparados para este lado B.
Muchas veces tenemos creencias erróneas sobre liderar. Nos han vendido la idea del líder que siempre se lleva bien con todo su equipo, el que sus clientes aman, a quien sus propios líderes apoyan en todo momento. Entonces nos cuestionamos ¿seré yo el que “no tiene dedos pal 'piano”?
En este punto, todavía no sabemos que aprender a como cualquier otro, con muchos baches y obstáculos, donde no hay receta 100% exitosa. Fallar es parte del proceso. Y aprender a lidiar sanamente con los problemas, un requisito inherente al rol de liderazgo.
Como experiencia personal, cuando empecé a liderar mi primer equipo de desarrollo, uno de los desarrolladores tenía bajo rendimiento, llegaba muy tarde a trabajar, no aplicaba el feedback recibido, no explicaba si tenía problemas y no pedía ayuda. Por varios meses hice un seguimiento constante y tuve muchas conversaciones con él esperando entender que le pasaba y desde ahí ayudarlo a mejorar, sin éxito. Finalmente, tuve que despedirlo (era la primera vez que lo hacía, fue un momento muy incómodo) y por mucho tiempo me cuestioné si había hecho lo correcto, si no había algo más que pudiera haber hecho para ayudarlo a cambiar.
Tenía la creencia de que un(a) buen(a) líder siempre logra movilizar a las personas con quienes trabaja, sin entender que el resultado no depende sólo de quién guía, sino de quién se deja o no guiar. Hoy, después de mucha agua bajo el puente, sé que en esa oportunidad hice lo que estaba en mis manos y que la decisión que tomé era la única que podía tomar en ese momento y dadas esas circunstancias.
Por eso, cuando alguien me cuenta que se está frustrando mucho porque no sabe qué hacer o lo que está haciendo no funciona, le digo: bienvenido(a) al liderazgo, lo que te pasa es muy frecuente y no te ha pasado solo a ti.
Ser líder requiere mucha flexibilidad, resiliencia y estar en una actitud de eterno aprendiz, porque la complejidad de las relaciones humanas hace que nunca puedas prever todas las posibles situaciones que se presentarán, así que aunque creas que estás preparado(a) para todo, los imprevistos te obligarán a cambiar de enfoque.
¿Cómo puedes gestionar tus expectativas ante estas situaciones frustrantes?
Por supuesto, en algún punto puedes darte cuenta de que el rol de liderazgo no calza con tus motivaciones, o que el lugar donde estás no te permite desarrollarlo como quieres. Pero si no es el caso y decides persistir porque el rol te motiva a pesar de los problemas, después de un período de adaptación te sentirás cada vez más cómodo en el rol y la frustración irá bajando dejando espacio para una mayor satisfacción por los logros obtenidos.
En el punto anterior, hablamos sobre las expectativas frustradas que tu puedes tener sobre tu equipo/clientes/líderes. Pero también puede pasar que tu equipo se sienta frustrado porque tú no estás cumpliendo con sus expectativas y es posible que ni siquiera lo sepas.
Hace un tiempo Michelle Bachelet le dijo a Gabriel Boric: cuídate de quienes te dicen que sí a todo. Estoy de acuerdo y agregaría, ten ojo con quienes no te dicen nada, ni positivo ni negativo.
Mientras más alto estés en la línea jerárquica de una empresa, se puede volver más difícil tu equipo, pares y contrapartes te den feedback honesto. Muchas personas tenemos juicios arraigados que nos impiden criticar a quienes lideran por miedo a las posibles consecuencias.¿Qué pasa si le digo que su comportamiento me molesta? ¿Sufriré alguna represalia, seré etiquetado(a) como conflictivo(a)? En el peor de los casos ¿me despedirá?
Aunque muchas veces estas creencias y miedos no son fundados sino simples juicios culturales heredados, impiden a nuestros equipos expresar lo que les pasa con quienes lideramos. Y eso hace que terminen hablando sobre nuestros defectos a nuestras espaldas, manteniéndonos a ciegas a lo que están viendo. Por otro lado, la mayoría de quienes lideramos queremos hacer bien las cosas y si nos estamos equivocando en algo, nos gustaría saberlo para mejorar.
Genera un espacio seguro para recibir opiniones sin miedo a represalias de ningún tipo. ¿Cómo? Aceptando en serio la posibilidad de error, evitando buscar culpables cuando algo sale mal y dejando que las personas expresen sus opiniones aunque no coincidan con las tuyas, sin juzgar ni ponerte a la defensiva (¡no mates al mensajero!).
Generar el espacio seguro es un proceso que toma tiempo, para ayudarte puedes hacerles algunas preguntas a tu equipo y ver qué surge como respuesta:
Reconoce y acepta tus errores. Cuando te hayas equivocado en algo, di públicamente: la cagué, no debí tomar esa decisión. Si no sabes cómo avanzar en algo, cuéntale a tu equipo, pide ayuda. Mostrarte vulnerable hace inmediatamente que el equipo entienda (a través del ejemplo, no sólo en el discurso) que no crucificarás a nadie si cometen un error.
Pide feedback explícitamente. Dado que para muchos dar feedback ya es complicado, no esperes que las personas que trabajan contigo lleguen voluntariamente a criticar algún aspecto de tu trabajo. Pide e insiste en que te lo den, explícales que para ti también es importante mejorar.
Escucha y actúa en consecuencia, haciendo cambios e incorporando el feedback que recibiste. Si sólo pides el feedback “por cumplir el hito” y luego sigues actuando exactamente igual, tu equipo se dará cuenta y dejará de darte su opinión porque entenderá que en realidad no quieres hacer ningún cambio.
Generar confianza no solo te ayuda como líder. Es uno de los secretos de los equipos exitosos que tienen resultados por sobre el promedio, según un estudio hecho por Google. Si quieres seguir aprendiendo sobre el tema, te recomiendo el libro El código de la cultura, de Daniel Coyle:
Cuando empecé a trabajar, tenía muchas expectativas puestas en mis líderes. Tenía la creencia (errónea, por cierto) de que mi líder tendría todas las respuestas a mis dudas, podría ayudarme a resolver cualquier problema que se me presentara, estaría ahí para darme ánimo siempre que lo necesitara, reconocería mi aporte y mantendría la calma en todo momento, no importando las circunstancias.
Estoy exagerando el relato a propósito, pero tenía expectativas muy altas y con el tiempo he descubierto que no soy la única.
Cuando hago mentorías de liderazgo, siempre pregunto al inicio ¿qué esperas de un líder? Cada ciclo, consistentemente, surgen muchas respuestas, fácilmente + de 15 habilidades/competencias, entre ellas: comunicación efectiva, capacidad de escucha, empatía, autonomía, toma de decisiones, motivación de equipos, trabajo en equipo, resiliencia, experiencia técnica, compromiso, tolerancia al riesgo, capacidad de gestión, habilidad para aprender, enseñar, desafiar y cuestionar, etc.
¿Será que estamos condicionados por demasiadas películas de líderes perfectos que nos hacen esperar un líder ideal que no existe? Es bueno preguntarnos si estamos dando espacio para que nuestros líderes puedan equivocarse, no hacer todo perfecto, no tener todas las respuestas o queremos superhéroes que resuelvan todos nuestros problemas.
Una vez hecha esa reflexión y entendiendo que todos los líderes nos podemos equivocar, es cierto que en ocasiones encontraremos líderes que no cumplen lo esperado ni siquiera en niveles mínimos. Una vez tuve un jefe (sería mucho llamarle líder) que le mentía a los clientes diciendo que estábamos trabajando para ellos cuando no era cierto, que no sabía del negocio, que no reconocía sus errores y una vez me trató mal por defender las necesidades del cliente. Duré solo 2 meses en ese trabajo y desde ese momento este ex jefe es mi modelo a seguir…..en lo que NO quiero ser.
Aunque ese es un caso extremo, no es tan raro encontrarnos con líderes que caen en alguna(s) de las siguientes conducta(s):
Si te encuentras con esta situación, te preguntas ¿qué hago? En un rol de líder esperaríamos tener que liderar y movilizar a nuestro equipo, pero no a nuestro jefe. Créeme, pasa más de lo que esperamos y en todos los niveles, incluyendo a ejecutivos del más alto nivel. Porque mientras más ascienden estas personas, menos feedback les dan y más puntos ciegos pueden tener.
Mi recomendación:
Salvo que de verdad no tengas nada que aprender de tu líder, te trate mal o algo que te haga huir inmediatamente, antes de tirar la toalla intenta movilizarlo(a) hacia un cambio. ¿Cómo?
Puedes usar el modelo ADKAR, modelo de gestión del cambio que se usa para movilizar cambios en personas.
Puedes ocupar este modelo en otros casos, por ejemplo, cuando quieres mejorar la relación o cambiar la dinámica con un cliente “complicado”.
AWARENESS: Alerta de la necesidad de cambio
DESIRE: Deseo de participar y apoyar el cambio
KNOWLEDGE : Conocimiento de cómo cambiar
ABILITY: Aptitud para implementar el cambio
REINFORCEMENT: Reforzamiento para mantener el cambio
Después de leer estos artículos podrías preguntarte ¿qué es lo bueno de liderar? Si hay tanta fricción y obstáculos en el camino ¿por qué querría hacerlo? Es una buena pregunta.
Por años no quise liderar por la responsabilidad que implicaba, el miedo a fallar y a no dar el ancho, síndrome del impostor nivel Dios.
¿Qué me animó finalmente a intentarlo?
Me di cuenta que como líder podía generar mayor impacto positivo en los proyectos donde trabajaba, tomar más decisiones, tener más influencia en lo que hacíamos y en cómo trabajábamos como equipo. Hacer que las cosas pasen se volvió mi mantra.
En lo personal, lo más motivante para mí en este camino ha sido el aprendizaje y el crecimiento constante. He tenido que aprender a conocerme, descubrir lo que me motiva, las causas que quiero impulsar y también, caída tras caída, los caminos que no quiero recorrer.
He aprendido cómo quiero trabajar en equipo, con qué estilos de liderazgo me siento más cómoda y cuáles son las situaciones que me generan ansiedad, frustración o rabia, para intentar (no siempre con éxito, pero cada vez mejor) anticiparme y gestionar mis emociones.
He aprendido diferentes herramientas y técnicas que me han ayudado a mí y a los equipos que apoyo a comunicarnos mejor, a expresar lo que nos molesta de manera asertiva, a generar mayor confianza y sentido de pertenencia. Y como consecuencia, a trabajar de manera más efectiva para cumplir los objetivos de negocio esperados.
El camino del liderazgo es un camino de autoconocimiento y de mejora continua que a pesar de los obstáculos genera mucha satisfacción, sobre todo si lo ves como un medio para crecer y para ayudar a crecer a otras personas.
Así que si te quieres aventurar, ¡hazlo! Bienvenido a un gran viaje de aprendizaje.
