Ya lo adelantamos en el capítulo anterior: tomar decisiones y hacernos cargo de las consecuencias es uno de los aspectos más difíciles del liderazgo.
Cuando estamos empezando a liderar normalmente no estamos acostumbrados(as) a decidir y podríamos, consciente o inconscientemente, esperar que otras personas tomen las decisiones por nosotros porque es más fácil, cómodo y no implica riesgo.
Lo cierto es que para convertirnos en buenos líderes debemos acostumbrarnos a tomar decisiones difíciles. Si no lo hacemos, seremos ese tipo de líder que no convence: ese que “ni pincha ni corta”, que da la sensación de ir por la vida en modo víctima de las circunstancias y deja que le pasen cosas, en vez de hacer que las cosas pasen.
Hoy en día quienes ejercemos liderazgo ya no necesitamos tomar todas las decisiones. La creciente autonomía de los equipos, sobre todo al trabajar con mentalidad ágil, hace que muchas de esas instancias sean resueltas por los mismos equipos de manera colaborativa y autónoma.
Aún así, en la vida de todo líder llega ese momento en que debe tomar una decisión solo, aunque consulte opiniones expertas y pida sugerencias a su equipo.
Como todo en la vida, es aprendizaje aplicado en el día a día. Me acostumbro de a poco, atreviéndome a tomar decisiones pequeñas y luego ampliando poco a poco su complejidad y “radio de explosión”, hasta que voy aprendiendo a tolerar la incomodidad que me provoca la incertidumbre del resultado.
Emanuel Kant decía que la inteligencia de la persona se mide por la cantidad de incertidumbre que es capaz de soportar. Si es así, en la medida en que voy tomando decisiones más complejas, acostumbrándome a tolerar la incertidumbre, estaré aumentando mi nivel de inteligencia como persona y líder.
Porque como dice Leo Soto en su artículo Decidir, no hay decisiones buenas ni malas, sino que “todo es un trade off”.
Esto quiere decir que cada decisión implica beneficios y pérdidas y depende de los criterios que escojamos, qué opciones nos parecerán mejores de acuerdo al contexto e información disponible.
Aunque nos gustaría creer que nuestras decisiones son 100 % racionales, están muy influenciadas por nuestras emociones y sesgos cognitivos. De hecho, creer que nuestras decisiones son objetivas y sin sesgos es el mayor sesgo de todos.
Ejemplo de sesgos:
¿Cuántas veces nos comprometemos a cosas que después no podremos cumplir? Bienvenidos(a) al sesgo optimista, que nos hace sobreestimar nuestra capacidad y subestimar el esfuerzo requerido para completar una tarea. Algo que suele pasarle a la gente entusiasta que se involucra en mil cosas, como yo.
¿Cuántas personas, al ver el resultado negativo de una decisión, decimos: “yo sabía que esto iba a pasar” pero igual tomamos la decisión incorrecta o dejamos que otro la tome? Este es el sesgo de retrospectiva, que nos hace creer que podíamos predecir el resultado de una decisión.
¿Cuántas veces hemos preferido seguir trabajando en algo que intuimos que no va a funcionar, pero donde hemos invertido demasiado tiempo/esfuerzo/dinero? ¿Cuántas veces hemos terminado de ver una película que no nos gustaba, sólo porque ya habíamos empezado a verla? Les presento el sesgo de costo hundido, que nos hace persistir en algo sólo sólo en base al costo ya invertido, no al beneficio. Spoiler: es frecuente ver su efecto en los proyectos tecnológicos.
Hace unos años asesoré a una empresa con la gestión de su proyecto tecnológico que recién empezaba a operar y que producía muchos problemas a sus usuarios: lentitud en las respuestas, baja usabilidad, poca flexibilidad para cambiar sus funcionalidades, entre otros dolores.
Mi diagnóstico (apoyado con evidencia) era que ese sistema no iba a poder escalar para cubrir las necesidades de sus usuarios. Era mejor rehacerlo que seguir tratando de mejorarlo, ya que parcharlo solo aumentaría el costo con un beneficio marginal y a la larga igual tendrían que reemplazarlo. No les gustó mi recomendación, pues significaba perder toda la inversión hecha (y tenía costos políticos para quienes lideraban ese proyecto) Así que intentaron arreglarlo durante 7 años, con un gran costo asociado, para finalmente llegar a la misma conclusión: debían re-diseñarlo e implementarlo desde cero.
¿Por qué es importante conocer nuestros sesgos?
Porque así podremos saber qué sesgos o creencias nos están influenciando al tomar la decisión y eso nos ayudará a ponderar otros factores, contrarrestando su influencia. Por ejemplo, si conscientemente sé que tiendo a subestimar el esfuerzo que me toma hacer ciertas tareas, puedo equilibrar esa tendencia agregando holgura a los tiempos que calculé al principio. Siempre les doy este consejo a los desarrolladores, que suelen caer en este sesgo.
Si quieres aprender más sobre cómo los sesgos influencian la toma de decisiones, te recomiendo el libro Pensar rápido, Pensar despacio, de Daniel Kahneman.
Si tenemos suficiente tiempo para tomar una decisión, es una buena idea usar cualquier herramienta que nos ayude a evaluar y ponderar los trade off de las decisiones.
Por ejemplo el clásico FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) o la matriz de decisión (criterios de decisión con distintas ponderaciones) También podemos buscar una decisión grupal a través del modelo de Kaner: Diamante de Decisiones Participativas.
Podemos apelar al juicio experto antes de tomar una decisión. Los expertos en algún ámbito muchas veces usan su “intuición” para dar recomendaciones sobre cómo decidir en casos específicos.
En realidad, su intuición es mucha experiencia acumulada y “horas de vuelo” en ciertos tipos de problemas que les han llevado a construir algoritmos o heurísticas para procesar decisiones de manera más rápida y con menos información. En este contexto, el método Delphi es una técnica para tomar decisiones basadas en el juicio de varios expertos.
Postergar demasiado una decisión suele ser más dañino que tomarla y ejecutarla de una vez. Sobre todo cuando estamos afectando a nuestro equipo por nuestra inacción.
Para estas situaciones donde estamos trabados, procastinando o dilatando una decisión, les dejo las preguntas que se hace Jeff Bezos (dueño de Amazon) para forzarse a actuar:
Si la respuesta a las preguntas anteriores es SÍ, entonces es momento de tomar la decisión.
Finalmente, si sigues postergando la decisión, define un deadline y lánzate a la piscina. Por supuesto, asume y hazte cargo de las consecuencias, es parte esencial de tu crecimiento como líder.
