Tu organización de salud debe tener un propósito (más allá de ganar utilidades)

Liliana Reyes Liliana Reyes

29 junio, 2021 | 24 minutos

Los pacientes acuden a esta industria cuando son más vulnerables. Por eso, seguir tus valores guías no solo es importante: es un deber moral.

“El propósito es la razón por la cual te levantas en las mañanas”. La frase con la cual inicia su charla TED Emily Bidle, me hace reflexionar: ¿por qué el propósito es tan importante en las empresas de la industria Salud? ¿Por qué siento que este propósito es pobre en las empresas chilenas?

Foto Unsplash Marek Studzinski

Mas allá de definir las clásicas visión y misión, muchas organizaciones declaran un propósito. Es el motor que las mueve más allá de sus deberes con los accionistas. Y, cuando las cosas van mal, es la brújula que las guía hacia las decisiones correctas.

Aunque muchos postulen –con fundamentos desde sus especialidades– que el propósito hace perder dinero a los accionistas, la historia nos muestra todo lo contrario: hacer lo correcto beneficia la reputación y, por consecuencia, aumenta el valor de las acciones de una compañía

Este tema me encanta porque conecta con lo que estoy explorando conscientemente desde hace un tiempo: cuál es mi propósito. En esta búsqueda, he encontrado libros, videos y artículos asociados a la cultura de las empresas donde el propósito es el pilar fundamental. Esta breve declaración de principios las orienta a la hora de encontrar personas, organizarse y formar equipos. Inevitablemente, estas organizaciones sobresalen en su industria.

En este artículo, recorro casos donde el propósito y los valores son protagonistas. A partir de ellos, me interesa reflexionar sobre este tema en la industria de la salud.

La integridad no tiene precio

En su libro Liderazgo creativo, Robert Iger tiene un capítulo llamado La integridad no tiene precio. Aquí, comparte situaciones donde aplicó una regla que suena fácil de decir, pero que no es siempre fácil de aplicar: hacer lo correcto. Pese a las recomendaciones de sus asesores.

Me llamó la atención lo que pasó en ABC Entertainment (cadena de TV de Disney) en 2018 cuando la actriz Roseanne Barr publicó tuits contra Valerie Jarret, asesora del expresidente norteamericano Barack Obama. La comediante la calificaba como “el fruto del cruce de Hermanos Musulmanes y el Planeta de los Simios”. Era en la misma época en que estaba de vuelta en la cadena de televisión con la serie Roseanne. Iba en horario estelar y tenía niveles de audiencia sobresalientes.

El tuit con que Roseanne Barr descalificaba a Valerie Jarret.

Los ejecutivos analizaron varias opciones frente a la polémica: amonestar en dinero, suspender y, por supuesto, emitir un comunicado público. Sin embargo, Bob planteó a sus colegas: “Debemos hacer lo correcto. No lo políticamente correcto ni lo comercialmente correcto. Solo lo que es correcto”.

Cancelaron el programa y despidieron también a la actriz. Además, Iger llamó a Valerie para informarle sobre las medidas que serían publicadas 15 minutos después de manera pública.

La pregunta sobre el impacto financiero no importó. Lo clave fue hacer lo correcto. El ejecutivo sentía que debía actuar como esperaban los empleados. Esto, por supuesto, no solo impactó en el compromiso de su equipo, sino también en la percepción de los clientes de las empresas con la marca Disney.

La industria automotriz también tiene muchos casos interesantes.

Una fábrica de Toyota. (Imagen: Wikipedia)

Por ejemplo, Toyota presentó una falla en el acelerador de sus vehículos hace unos años. Los problemas fueron reportados por todo el mundo. Recuerdo al líder de la compañía descendiente del fundador– ofreciendo disculpas públicas. Las gestiones de investigaciones demoraron y todo indicaba que Toyota, buscando bajar sus costos, abandonó uno de sus valores fundamentales: la calidad.

Con la petición de perdón, vinieron las medidas. Hacerse cargo era lo correcto. Cuando un valor central de tu compañía es la calidad, no puedes ‘hacerte el leso’ con los problemas. Te haces cargo. Debido a esta filosofía es que la empresa se encuentra dentro de las mejor evaluadas en el mundo. Genera confianza. Y generar confianza se trata de que, al equivocarte, lo reconoces y te haces cargo de las consecuencias.

Si bien Toyota ha enfrentado retos importantes durante los últimos años, no ha dejado de mantenerse fiel a sus principios. Pese a que esto signifique perder dinero desde una perspectiva financiera. Y los clientes valoran esta actitud.

Cuando se diluyen el propósito y los valores de una compañía

Hace unos años, cuando cursaba Ética y Decisiones Corporativas en la universidad, tuve que revisar y analizar casos donde el propósito y los valores de la organización fueron puestos a prueba. No seguirlos, inevitablemente, generó consecuencias peores que las pérdidas para los accionistas.

En Enron, por ejemplo, se maquillaron los estados financieros de la compañía de manera premeditada y sostenida,. Fue uno de los destapes más mediáticos de la época y provocó cambios en las revisiones financieras, la legislación y la toma de decisiones en las organizaciones y las inversiones.

El impacto fue enorme. No solo porque desestabilizó la economía de EE.UU. debido a la burbuja que creó, sino también porque golpeó la salud mental de quienes trabajaron ahí: pasaron de pertenecer a una compañía respetable y próspera a ser ex-empleados de una de una empresa fraudulenta. Estaban desmoralizados. Se preguntaban cómo podía haber pasado eso inadvertido bajo sus narices y cómo habían sido parte de una organización con los peores valores. No sólo la salud mental de sus trabajadores fue golpeada: los ejecutivos también mermaron los ahorros para la pensión de miles de estadounidenses invertidos en la compañía.

Paradójico anuncio de Ford Pinto en Life (Imagen: SenseiAlan)

Otro caso que recuerdo fue el de Ford. En los 70, la empresa decidió lanzar un automóvil económico y de menores costos de producción para enfrentar la competencia japonesa. Fue el Ford Pinto. El problema es que el auto tenía una falla de fabricación conocida: bastaba un impacto trasero para que los pernos perforaran el estanque de gasolina y el vehículo se incendiara.

Lo grave es que la compañía conocía el desperfecto y, aún así, lanzó el producto. Todo, para cumplir con los plazos y costos establecidos. Hacerse cargo de la falla significaba encarecer la fabricación en solo cinco dólares por vehículo. Pero no lo hicieron. Solo cuando fueron a juicio, terminaron retirando el modelo. Sin embargo, el impacto en la marca y la credibilidad fueron de gravedad. El desastre significó pérdidas financieras, ¿pero qué pasó con los accidentes y vidas que se perdieron? ¿cómo pudieron dormir tranquilos quienes trabajaban en la compañía si sabían el daño que podían provocar y que, finalmente, causaron?

En salud debe ser aún más fuerte el propósito

Hace unos días, terminé el libro ‘El código de la cultura’, de Daniel Coyle. ¡Lo recomiendo! Es un tremendo libro para identificar qué características tienen los equipos y las compañías que destacan en su industria.

El texto tiene un capítulo dedicado al propósito. Justo el caso con el que muestra su importancia trata sobre una compañía de la industria de la salud: Johnson & Johnson.

La historia muestra cómo el ‘credo’ –así llaman a la guía sobre lo que quieren/aspiran/son/hacen– que tiene la compañía es el mismo desde 1943. Lo definió Robert Wood Johnson, miembro de la familia fundadora. En él, se menciona la responsabilidad de la compañía con sus usuarios. Habla de la importancia de cuidar el foco en la calidad de los productos que generan, velar por mantener los precios en niveles que les permitan ser accesibles a los consumidores y cumplir con los tiempos de entrega. Además, prioriza los diferentes grupos a los que sirve: clientes, empleados, comunidad y, por último, accionistas.

En 1975, el credo fue sometido a revisión y el directorio decidió mantenerlo intacto. Reflejaba lo que querían y aspiraban a ser.

Años mas tarde, el texto sería la brújula que guía las decisiones en los momentos difíciles.

En 1982, el presidente de la compañía James Burke recibió una llamada informando que seis personas habían muerto en Chicago al consumir un producto de la compañía. Se trataba del Tylenol extra fuerte. Contenía cianuro.

Se generó una cobertura mediática enorme. La policía salía a las calles a alertar a la población. Los voluntarios iban puerta a puerta alertando a los adultos mayores. Las noticias pedían no tirar por el baño las cápsulas porque contaminaban la red de alcantarillado.

La empresa no estaba preparada para enfrentar tamaña crisis e improvisó un equipo de siete personas a cargo de la situación. Analizaron la información que recibían y discutieron las decisiones difíciles que venían, entre ellas, como apoyar a las autoridades y que comunicar a la opinión pública. Algunos sugirieron que no se debía sacar el producto del mercado, pues tendría un enorme costo para la compañía y sus accionistas. Además, impactaría en su imagen.

El equipo de contingencia y el presidente de la empresa optaron por no escuchar la recomendación y ordenaron retirar el Tylenol. Tiempo después, le preguntaron a Burke sobre su acción durante la crisis. Él respondió, prácticamente, recitando el credo.

James E. Burke, ex CEO de Johnson & Johnson. (Imagen:J&J)

La situación enfrentada por J&J con el Tylenol se convirtió en caso de estudio de Harvard, donde se analiza cómo se enfrentó la crisis, el estilo de liderazgo y cómo las personas evaluamos a las marcas como lo hacemos con las personas.

El propósito y los valores en una organización son el pilar para no dudar sobre lo que se debe hacer en momentos críticos.

Si el propósito es tan importante, ¿no debe guiar todas las decisiones que toma una organización? y por supuesto ¡tiene que ser más fuerte y movilizador en la industria de la salud!

La mayor parte de las interacciones de los pacientes con las organizaciones de salud se dan cuando están más vulnerables: cuando estamos enfermos o un familiar lo está. Es una instancia de extrema sensibilidad y sentimiento de soledad.

Tener un propósito y valores fuertes en organizaciones ligadas a la salud no solo me parece importante. Es también un deber moral.

Reflexión

Ser fiel al propósito no es fácil, pero tampoco es imposible. Claramente, es más fácil hacerse el gil.

Las decisiones dependen de muchos factores. Uno clave está en el liderazgo de las compañías. Pero también, y en un papel principal, está en los empleados.

Mantener vivo ese propósito depende de todos y, por ello, el desafío de los líderes es siempre “recordar y difundir el propósito y los valores” para que llegue a la totalidad de los miembros de la organización.

Como consultora, muchas veces me encuentro con iniciativas de clientes que no conectan ni con el propósito de la organización ni con su estrategia. Mucho menos con alguno de sus objetivos. Son simplemente ‘pedidos’ de ‘alguien’. ¿Cuántos proyectos, productos y servicios son concebidos y ejecutados bajo ese lineamiento? Todas las industrias cuentan con situaciones donde sentimos esa desconexión.

Todo desafío debería empezar reflexionando por la forma en que los esfuerzos a invertir, no solo respeten, sino que le hagan honor al propósito de la compañía. Después de todo, las personas conectamos más y nos hace mucho más felices sentir que contribuimos a algo más grande, eso con lo que ayudamos a dejar este mundo un poquito mejor que cómo lo encontramos.

¿Qué pasa con el propósito y los valores en las empresas de la industria de salud en Chile? ¡De esto te hablaré en mi próximo artículo!

En Continuum, creemos que la tecnología, el diseño y los negocios deben estar al servicio del propósito de tu organización. ¿Tienes un desafío en esta línea? Conversemos en hola@continuumhq.com

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