De la frustración al impacto de negocio: Por qué redefinir tu modelo operativo

 Hace muchos años, lideré un área de desarrollo de productos tecnológicos y la experiencia no fue tan grata. ¿Por qué? Como equipo siempre estábamos saturados de trabajo, llegaban muchas peticiones de todas las áreas, no estaba claro cómo priorizarlas y la comunicación con las áreas de negocio era poco fluida. Hacíamos muchas cosas, siempre corriendo y con evidente sobreesfuerzo, pero lográbamos muy poco impacto real. 

^{Photo by DS stories}

¿Te suena familiar esta situación? ¿Qué se hace en estos casos para mejorar la colaboración, el alineamiento y el impacto de negocio en toda la organización?

La respuesta no es simple, la solución tampoco. Muchas veces los problemas son multifactoriales: no hay un único responsable o una única solución que los resuelva. Depende de la realidad de cada empresa —de sus dolores específicos— definir por dónde empezar y cómo trabajar para solucionarlos.

Sin embargo, aunque no existe una receta única, después de años acompañando a distintas empresas y áreas en su camino hacia formas de trabajo más efectivas, hemos validado algo clave: los cambios sostenibles se construyen en tres grandes fases iterativas. Estas ayudan a mejorar la colaboración, el alineamiento y, sobre todo, el impacto real en el negocio. 

1. Diagnóstico de la Solución

Antes de comenzar cualquier intervención, es importante entender cuál es el estado actual del área u organización. Sin ese diagnóstico, corremos el riesgo de implementar cambios que no generen resultados positivos —pues se atacan síntomas y no causas raíz— o, peor aún, que terminen haciendo más compleja la situación.

En esta etapa se recopila información para entender tanto los síntomas como las causas de los problemas. A partir de ese input, se formulan hipótesis sobre qué acciones podrían mejorar la situación actual y qué oportunidades conlleva  abordarlas.

¿Qué analizamos aquí?

La estructura organizacional, la forma en que se organizan los equipos, roles y responsabilidades, procesos, gobierno de trabajo, capacidades, herramientas, objetivos estratégicos, criterios de priorización de iniciativas y asignación de presupuesto, entre otros puntos relevantes. 

¿Qué buscamos?

Entender el modelo operativo de la organización: cómo se organizan las personas, los procesos y las herramientas para transformar la estrategia en resultados tangibles de negocio.

Una vez comprendido el modelo, es posible identificar las causas detrás del bajo (o nulo) impacto de negocio. Estas suelen estar relacionadas con problemas estructurales y/o sistémicos: falta de objetivos estratégicos, objetivos que no han sido comunicados hacia las áreas, ejecución de iniciativas sin criterios claros de priorización, o un exceso de foco en tareas por sobre el valor de negocio que generan, entre otras causas.

Siguiendo con mi ejemplo inicial, una de las razones por las que nuestra área de tecnología estaba siempre saturada tenía que ver precisamente con eso. Si bien la empresa tenía focos estratégicos claros, cada área definía sus propios objetivos para aportar al cumplimiento de esa estrategia. No existían objetivos comunes que alinearan a todas las áreas, ni criterios explícitos de priorización, por ende, a la hora de ejecutar éramos silos funcionales donde cada área empujaba para su lado, y nuestra área se transformaba en el jamón del sandwich. 

^{Historia de la vida real: Aunque aplicábamos metodologías ágiles, seguíamos funcionando como silos}

2. Diseñando un nuevo Modelo Operativo

Una vez detectadas las posibles causas, y antes de comenzar al diseño, es importante definir cuáles son los criterios que permitirán priorizar mejoras al modelo. A esto le llamamos los principios de diseño del modelo operativo. 

Los principios funcionan como directrices o "reglas del juego" que nos ayudan a la toma de decisiones en el diseño de un nuevo modelo operativo. Por ejemplo, mientras en una organización un principio podría ser: “priorizaremos aquellas iniciativas que entreguen valor de negocio cuantificable”, en otra podría ser: “aseguraremos la calidad y seguridad desde el inicio”, o incluso una combinación de ambos.

Lo recomendable es que los líderes elijan un máximo de 3 principios que sirvan de guía para ajustar y ejecutar los accionables en el modelo operativo.

Cuando hablamos de procesos, sabemos que la creación de productos digitales habitualmente transita por 5 grandes etapas:

1. Alineamiento estratégico 
2. Planificación incremental 
3. Descubrimiento
4. Desarrollo y despliegue
5. Operación y crecimiento

La clave está en diseñar cada una de estas etapas definiendo procesos, inputs, outcomes, roles involucrados, gobierno de trabajo y herramientas, de manera que el modelo maximice el impacto en el negocio a nivel transversal y cumpla con los principios de diseño elegidos anteriormente.

^{Fases del Modelo Operativo de Producto}

En el caso de ejemplo, nuestro problema raíz partía desde el alineamiento estratégico y planificación incremental: no teníamos objetivos comunes entre áreas ni un proceso de priorización de proyectos explícito y claro. Mirando en retrospectiva, una forma de resolverlo habría sido definir OKRs compartidos entre áreas, un portafolio de proyectos y un método de priorización por valor, que nos permitiera elegir de forma conjunta, objetiva y transparente, qué iniciativas mantener y cuáles dejar de hacer por falta de impacto y/o capacidad. 

3. Validación y ajustes del nuevo modelo

Habiendo completado las etapas de diagnóstico y diseño, es crucial incorporar una fase de validación antes de aplicar el nuevo modelo operativo a toda la organización. Porque — como dicen por ahí — otra cosa es con guitarra, y lo que se ve muy bien en un documento o presentación, puede que no funcione tan bien en la vida real. 

Recomendamos que esta validación sea en pequeña escala, para mitigar riesgos, ajustar lo que se requiera en el diseño y así evitar los inconvenientes de una aplicación big bang. 

Por ejemplo, se puede aplicar el nuevo modelo en un par de proyectos durante tres meses, predefiniendo los resultados que se espera lograr en ese periodo. Durante este piloto, es necesario monitorear avances y ajustar el modelo en función de lo que se vaya observando.

4. Por fin: llega la hora de escalar el modelo

Una vez que validamos que el nuevo modelo operativo funciona y comienza a generar los resultados esperados, es momento de escalar su funcionamiento hasta abarcar el área u organización completa. 

Al igual que las fases anteriores, recomendamos ejecutar este escalamiento por etapas, anticipando las situaciones que inevitablemente se producirán, como la natural resistencia al cambio de los involucrados, ya sea por desconocimiento, miedo u otras causas.

¿Qué recomendamos incluir en la etapa de escalamiento?

• Comunicación clara y sostenida hacia todos los equipos involucrados, con sponsorship activo en todos los niveles de liderazgo, partiendo por el nivel ejecutivo. Todos los líderes deben estar convencidos de llevar a cabo este cambio. 
• Selección de champions y early adopters, que ayuden a difundir y promover las ventajas del nuevo modelo en todos los equipos. 
• Capacitaciones específicas para líderes y equipos en aspectos metodológicos clave del modelo.
• Habilitación de herramientas que faciliten la gestión y monitoreo de las métricas de adopción y negocio. 
• Adopción del modelo por etapas, partiendo por el alineamiento estratégico y planificación incremental, fases clave para alinear esfuerzos entre áreas y poner el foco en el valor más que en las tareas a ejecutar. 
  

Si después de leer este artículo crees que tu organización necesita revisar su modelo operativo —y no sabes por dónde empezar—, podemos ayudarte a dar el primer paso. 

Contáctanos a través de este formulario para dictar una charla gratuita sobre este tema con tu equipo/área, puede ayudarles a generar conciencia colectiva sobre la necesidad de iniciar un cambio.