En el capítulo anterior, estuvimos analizando cómo diagnosticar brechas que pueden afectar el accountability de nuestros equipos. Ahora, viene la etapa más importante de todas: el diseño y ejecución de un plan de acción para ir resolviendo los problemas detectados.
Disclaimer: Este artículo NO fue creado con Chat GPT 😆
Foto Unsplash de Jason Goodman
A continuación, comparto 2 modelos que podemos utilizar en la ideación y ejecución de un plan de mejoras con nuestro equipo.
Desde la perspectiva de este modelo, creado por Patrick Lencioni, los principales factores que afectan negativamente el desempeño de un equipo son:
Este modelo tiene un enfoque sistémico, que considera al equipo como un sistema y pone énfasis en cómo las interacciones entre sus integrantes (además del contexto en que están inmersos) puede afectar sus resultados, más que centrarse en comportamientos individuales de sus integrantes.
Ejemplo: si un líder está imponiendo decisiones arbitrarias a su equipo sin cuestionamiento alguno, las acciones no sólo se deben centrar en lograr que el líder escuche más, sino que su equipo sea capaz de cuestionarlo. De lo contrario, la dinámica no cambiará.
El modelo se diagrama mediante una pirámide, lo que no es casualidad. Significa que cada nivel, partiendo desde la base que es la ausencia de confianza, debe ser resuelto para lograr desbloquear el siguiente. Por ejemplo:
Bajo este esquema, es crucial detectar en qué nivel de la pirámide estamos, para entender dónde debemos comenzar a trabajar. Para determinarlo, el autor del modelo creó un cuestionario de diagnóstico que el equipo debe responder y nos mostrará las principales brechas.
Disclaimer: En coaching de equipos, recomendamos que una vez diagnosticadas las brechas, el equipo participe en el diseño de las acciones de mejora, sin que sea una imposición de su líder. El compromiso con los accionables es crucial, pues si la persona o el equipo no quiere mejorar, no lo hará por más que intentemos empujarlo.
A continuación, dejo ejemplos que no son una receta, pero pueden servir como guía para el diseño de accionables adaptados a la realidad de nuestro equipo.
La falta de confianza deriva de la falta de conocimiento. Si no conozco a la persona con la que estoy trabajando, sus valores, motivaciones, forma de trabajar, me será más difícil confiar en ella. Y la confianza es crucial para lograr el máximo potencial de desempeño de un equipo, como lo descubrió Google en su proyecto Aristóteles.
Sin confianza no se produce la seguridad psicológica suficiente para aceptar nuestros errores, pedir ayuda, cuestionar o confrontar a otra persona del equipo, etc., acciones muy necesarias para mejorar nuestro desempeño y el de nuestro equipo.
Por ende, los accionables están orientados a aumentar el conocimiento de los integrantes del equipo entre sí, como profesionales y personas. Algunos ejemplos de dinámicas que se pueden hacer en equipo o en forma individual, en formato online o presencial:
Una forma simple en que un líder puede comenzar a ganar la confianza de un equipo es, por ejemplo, contar cosas personales sobre él o reconocer sus propios errores. La vulnerabilidad y la apertura que se produce en esos momentos, contagia al resto y hace que de a poco las personas comiencen a desarrollar seguridad psicológica.
Si quieres saber más sobre la importancia de la seguridad psicológica en la formación de equipos de alto desempeño, te recomiendo este libro:
Una vez que logramos un nivel saludable de confianza entre los integrantes del equipo, el siguiente nivel es resolver los conflictos de manera asertiva. No es tan útil que logremos confrontar a la otra persona, si lo hacemos de manera agresiva y ahondamos más el conflicto, a tal punto de no querer seguir colaborando con ese otro.
Para solucionar los conflictos efectivamente, debemos ser capaces de expresar lo que nos molesta desde nuestro sentir, sin culpar ni responsabilizar a la otra persona, escuchando con empatía y buscando puntos en común para llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes.
¿Cómo preparamos un plan de acción para abordar conflictos? Podemos usar distintos frameworks y/o dinámicas:
Si te interesa explorar un modelo de facilitación de conflictos, te dejo esta interesante lectura: Facilitar Conflictos en Equipos Agiles de Francisco Cordero.
Hay muchos factores que pueden influir en un bajo compromiso o problemas de motivación de una persona: problemas personales no resueltos, falta de competencias para ejecutar el rol, conflictos con nuestro líder, disconformidad con las funciones que tenemos a cargo, frustración frente a impedimentos graves que no me permiten lograr los objetivos, etc.
Dado eso ¿qué podemos hacer? Primero, indagar y entender qué es lo que provoca la falta de compromiso de la persona o grupo, hasta llegar a las causas raíces. Luego, determinar hasta qué punto podemos influir como líderes para ayudar a movilizar un cambio, ya sea aconsejando a las personas sobre sus próximos pasos, ayudándolas a destrabar impedimentos, a escalar sus inquietudes, o alineando expectativas de lo que esperamos de ellas en su roles, si corresponde.
En este punto, el líder se vuelve un coach que va ayudando a su equipo a generar las condiciones propicias para que su compromiso aumente.
Una vez definido el plan, se recomienda monitorear el avance. ¿Dónde deberíamos notar el impacto positivo? En el estado de ánimo de la persona, en la moral del equipo, en la proactividad y en el mayor cumplimiento de los compromisos suscritos.
Una dinámica que recomiendo para entender cuáles son mis motivaciones o las motivaciones de un equipo (y si lo que estamos haciendo nos moviliza o no), es la dinámica Moving Motivators, de Management 3.0.
Si quieres entender más sobre la motivación, mira este video:
Una vez que hemos resuelto las brechas de confianza, resolución de conflictos y compromisos, recién podemos abordar el bajo accountability…. Como verán, puede ser un largo camino a recorrer.
Lo positivo es que si llegas a este punto con el camino anterior resuelto, hay una mayor probabilidad de éxito en abordar este frente.
¿Qué aconsejo para aumentar el accountability de una persona o de un equipo?
Pro-tip: Si eres un líder a quien le cuesta delegar tareas, te recomiendo una probar una práctica del Management 3.0 llamada Delegation Poker y Delegation Board.
Este modelo indica que como líder, tu estilo y forma de resolver brechas en su desempeño, dependerá de la madurez del integrante del equipo, definido principalmente de 2 criterios:
Por ejemplo: a menor competencia o expertise, más guía necesitará la persona. A mayor competencia, más posibilidad de delegar.
Cada integrante puede tener un nivel distinto de madurez y por ende necesitará un estilo distinto de liderazgo. Y en el caso de existir brechas de desempeño, será necesario entender qué necesitamos mejorar dependiendo del nivel de competencia y nivel de compromiso.
En este nivel, la persona aún es inexperta en las funciones que aborda, aunque está muy comprometida con su rol y quiere aprender. Por ende, para mejorar su accountability y ayudarlo a crecer en su rol, se le debe entregar apoyo en la tarea, guía técnica, aplicando un estilo de liderazgo más DIRECTIVO.
El foco está orientado hacia la tarea, por lo que el apoyo puede incluir capacitaciones o mentorías técnicas, cuidando que estos espacios de aprendizaje le permitan adquirir las habilidades a su ritmo, para no afectar su motivación.
En este nivel, la persona tiene claro qué hacer. Sin embargo, por algún motivo no está tan comprometido con su labor, lo que puede afectar su desempeño y accountabilty. El líder acá se debe centrar en indagar y entender qué está afectando el compromiso y eventualmente la motivación de la persona, ayudándolo a resolver los impedimentos, de manera similar a lo que describimos en el modelo anterior, sección: Falta de compromiso.
En este caso, el líder aplica un estilo de liderazgo COLABORATIVO.
En este nivel, la persona está en un nivel óptimo de competencia y compromiso, lo que potencia su accountability. Es candidato ideal para delegar alguna función, o para prepararlo para un siguiente nivel de responsabilidad (siempre que le interese). El estilo de liderazgo adecuado es el DELEGADOR.
Este es el caso más complejo de abordar: una persona que no tiene claro cómo hacer su labor y además está poco comprometida, es el mayor desafío de cualquier líder. En este caso la persona necesita tanto guía técnica como ayuda para mejorar su nivel de compromiso.
Hay muchos factores que pueden influir, quizás la persona está en un rol que no calza con sus motivaciones y experiencia, quizás hay algo externo que está afectando su rendimiento.
En cualquier escenario, el líder tiene que ejercer un estilo de liderazgo de COACHING, buscando entender qué está afectando a la persona, si tiene voluntad de mejorar la situación, si es necesario un cambio más radical (por ejemplo, un cambio de rol) y en base a esos factores, co-crear un plan de acción con la persona.
Una duda recurrente es ¿cuánto tiempo debería demorar un plan de acción hasta comenzar a notar efectos positivos? Y la respuesta siempre es: depende.
La velocidad del cambio en las personas y equipos no es lineal ni predecible, depende de muchos factores. Normalmente los cambios de comportamiento son procesos que toman un tiempo hasta transformarse en nuevos hábitos. El tamaño de la brecha entre la situación actual y la deseada también influirá: a mayor brecha, es probable que los cambios de hábito tarden más en materializarse.
Por lo mismo, más que pensar en un plazo fijo para el plan de acción, deberíamos pensar en un período inicial de trabajo (por ejemplo, 3 meses) donde vamos a experimentar con accionables y a partir de lo aprendido en ese período, definir los próximos pasos de la persona o el equipo, considerando su avance.
Será un proceso iterativo donde si bien no se puede predecir con antelación cuánto tiempo tomará la transición hacia el estado deseado, sí deberíamos ver pequeñas o grandes mejoras incrementales.
Pero, si a pesar de todo nuestro esfuerzo las esperadas mejoras no ocurren y notamos un estancamiento o poca voluntad de cambio en la persona o el equipo ¿Qué deberíamos hacer? ¿Cuánto tiempo esperamos, qué acciones tomamos?
Ese será el tema del siguiente y último capítulo de esta serie: No te confundas, no puedes empoderar a tu equipo. Parte 4: decisiones difíciles.
¡No te lo pierdas!
Este artículo fue también publicado en el blog personal de Carolina Rojas en Medium,