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Tengo un seguro de auto que había subido bastante de precio con los años. Justo cuando estaba pensando en cambiarme, mi aseguradora intentó retenerme (indirectamente).
Los engranajes del sistema del canal de ventas funcionaron. Y la oferta llegó en el momento preciso, con el argumento perfecto: “Don Ricardo, ¿para qué se va cambiar? si puede mantener su seguro tal cual y rebajado a mitad de precio”.
Y a pesar de todo, la compañía igual me perdió. En el último momento, cuando todo lo demás ya estaba listo. Tal como el atleta que se prepara un año para correr los 100 metros planos y pierde el oro por la punta del zapato. Y es que el proceso falló justo al final y nunca se recuperó.
Cuento corto, terminé en otra aseguradora. No porque quisiera irme. sino porque fue la única forma que encontró la ejecutiva para cerrar el trámite. Y a diferencia del atleta, que sabe que perdió y por qué, mi (ahora) ex aseguradora probablemente nunca se enteró. Quiero pensar que no fue una decisión consciente.
Luego, seguramente, seré parte de algún reporte mensual de churn, sin causa específica. En términos generales, un número difuso.
Pero dos más dos suman cuatro: si esto me pasó a mí, debe estar ocurriendo varias veces al día. Es cosa de hacer un simple cálculo.
De este problema quiero hablar en este artículo. Sin intenciones de apuntar a nadie con el dedo ni de encontrar culpables. Lo que quiero es poner sobre la mesa algo que la industria aseguradora, parece no estar mirando: una pérdida silenciosa, sistemática y evitable.
Para entender por qué ocurre, conviene aclarar algunos actores en la venta de seguros en canales masivos. No es un proceso lineal entre aseguradora y cliente. Es igual a una torta de muchas capas unidas por crema y manjar.
Cuando decía que la aseguradora intentó retenerme indirectamente, es literal. Las aseguradoras venden sus productos a través de diferentes canales, llamados canales de distribución o venta, cada uno con sus propias reglas, sistemas e incentivos: los conocidos corredores o brokers. Dentro de ese ecosistema existen múltiples variantes, que no voy a detallar aquí.
En mi caso, el corredor era el concesionario donde originalmente compré el auto. Y el concesionario también operó de manera indirecta: la gestión la hizo una ejecutiva subcontratada de una empresa externa que presta servicios al concesionario.
Ella gestionó la retención desde un SaaS especializado en seguros (una insurtech), que se conecta vía API a la emisión de pólizas de diferentes compañías aseguradoras. Ese sistema, a su vez, se integra con un orquestador de pagos recurrentes y, finalmente, con una pasarela que permite suscribir el medio de pago.
Seis actores. Cada uno hace bien su parte. El problema es que nadie tiene visibilidad del proceso completo.
Y fue ahí donde falló el sistema: en el proceso de suscripción. Ese tramo de treinta segundos en que el cliente ingresa su tarjeta para activar el cobro recurrente.
En este punto crítico es donde la oferta comercial, el marketing, el concesionario, el ejecutivo de retención que hicieron su mejor trabajo, se mueren en la orilla si la aseguradora no tiene control ni visibilidad para tomar acciones efectivas.
Tampoco es para poner el grito en cielo porque fallan los links. El procesamiento de pagos, es una operación subterránea que involucra múltiples autorizaciones, donde cualquier eslabón de la cadena puede fallar, incluso el emisor de la tarjeta. Son cosas que pasan.
El problema es que, al parecer, nadie lo está midiendo.
Uno como conductor sabe que los espejos no lo muestran todo. Siempre hay un ángulo fuera del campo visual, justo donde puede estar un auto que no se ve. Un punto ciego. Que no significa que no haya nada ahí. Sólo se trata de un espacio que no logro mirar.
En un negocio con distribución delegada, como el de seguros, ese punto ciego parece estar en la conversión final.
¿Alguien le informa a la compañía cuántos links de pago se enviaron versus cuántos terminaron en una exitosa? ¿Se registra cuántos clientes llegaron al último paso y no pudieron completarlo? Y si alguien lo registra, ¿esa información se comparte?
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Cuesta creer que, con esos datos en la mano, una aseguradora no active un plan de rescate. Porque más allá de que un link falle (algo inevitable), el objetivo es no perder clientes. De lo contrario, ¿para qué tanto esfuerzo en las etapas anteriores del embudo si de esta ultima nadie se preocupa?
Cuando el proceso falla, el sistema se autorregula, poniendo la lápida a la compañía. El ejecutivo busca una alternativa equivalente en otra aseguradora, con condiciones, cobertura y precio similares. El cliente lo toma y queda satisfecho, la venta se cierra y el ejecutivo recibe su comisión. Todos contentos. Salvo la aseguradora original, que perdió la póliza sin enterarse.
En un negocio donde retener es más barato que adquirir, donde cada renovación representa años de relación y prima acumulada, la pregunta relevante no es cuántas pólizas se emitieron este mes sino cuántas se perdieron en qué punto y por qué.
Si lo que me ocurrió pasa varias veces al día, en múltiples canales y compañías, deja de ser anecdótico y se transforma en un desangramiento silencioso que ningún reporte captura.
Las soluciones existen y no son complejas.
Lo primero es tratar el enrolamiento como lo que es: el momento más crítico del funnel de ventas, no un trámite administrativo posterior a la venta. Eso implica exigir a sus integradores visibilidad real del proceso: cuántos links se generaron, cuántos se abrieron, cuántos fallaron, en qué paso, con qué banco emisor, porque sin datos no hay gestión.
En el plano técnico, la respuesta existe y se llama orquestación del enrolamiento. No solo del cobro recurrente mensual, donde la industria ya ha avanzado bastante, sino del primer registro de la tarjeta. Si el método A falla, el sistema debería intentar automáticamente con el método B, sin que el cliente tenga que reiniciar el proceso.
Y si la falla es transitoria, un link de reintento enviado por WhatsApp minutos después puede recuperar una venta que de otro modo se pierde para siempre.
El comercio electrónico lleva años optimizando esto: reintentos inteligentes, fallover entre procesadores, recuperación automatizada de pagos abandonados. No es tecnología nueva. Es tecnología disponible que la industria aseguradora parece no estar aprovechando.
Intentemos dimensionar el impacto con un cálculo conservador.
Supongamos una aseguradora mediana que gestiona 500 renovaciones mensuales en el canal automotriz, con una prima promedio de $50.000 mensuales; cada póliza representa $600.000 al año.
Si entre un 10% y un 20% de los procesos de suscripción falla en algún punto de la cadena, hablamos de entre 50 y 100 pólizas que no se renuevan cada mes, no por decisión del cliente, sino porque el sistema no funcionó.
En términos de prima anual, eso equivale a entre $30 y $60 millones de pesos mensuales en ingresos que simplemente se evaporan. Sin alerta. Sin registro. Sin causa.
No se necesita exactitud matemática para dimensionar y graficar la oportunidad.
La industria aseguradora lleva años perfeccionándose con: mejores productos, mejores campañas, mejores redes de distribución. Pero pareciera que nadie está mirando bien la línea de meta. Y sobre todo hoy que la industria de los medios de pago ha tenido saltos importantes en soluciones y competencia.
¿Sabes realmente cuántas renovaciones no concretadas este mes fueron decisión del cliente, y cuántas fueron simplemente un link que no funcionó?
¿Cuándo fue la última vez que auditaste la tasa de fallo en el link de pago de tus corredores externos?