En agosto, Continuum reunió a líderes de producto, tecnología y operaciones en un Lecture & Beer para conversar sobre modelos operativos. El caso que abrió esa conversación fue el de la Gerencia de Productos Digitales de Copec, presentado por Carolina Rojas, Senior Manager de Continuum HQ, y Luis Jofré, Product Manager de Copec.
Fotografía grupal del Lecture and Beer Modelos operativos
Crecer implica sumar equipos, productos y capacidades. Pero a medida que una organización escala, también lo hace la complejidad de coordinar a las personas, definir las prioridades y mantener una operación eficiente y alineada con los objetivos.
Eso fue lo que enfrentó la Gerencia de Productos Digitales de Copec. En poco tiempo, el área pasó de ser un equipo de 6 personas a 62, mientras su ecosistema digital se expandía. El desafío ya no era solo desarrollar nuevos productos, sino encontrar una forma de trabajo que permitiera sostener ese crecimiento sin perder velocidad, calidad ni alineamiento.
En ese contexto, Continuum acompañó a Copec en la evolución de su modelo operativo de producto, con foco en entender cómo trabajaban sus equipos y qué prácticas ya estaban dando resultado, para luego implementar ajustes estratégicos y operativos en pro de mejorar los resultados de negocio.
La Gerencia de Productos Digitales de Copec nació con la ambición de convertir la App Copec en una plataforma multiservicio capaz de acompañar a los clientes en su día a día.
Lo que comenzó como una aplicación enfocada principalmente en el pago de combustible fue creciendo hasta convertirse en un ecosistema con 22 casos de uso, que van desde servicios financieros hasta experiencias de consumo.
Sin embargo, a medida que el producto evolucionaba, también aumentaban los desafíos para quienes estaban detrás de su construcción. Los 9 equipos de desarrollo tenían distintas formas de trabajar, lo que hacía más difícil coordinarse entre ellos y con las áreas de apoyo.
Al mismo tiempo, la gerencia necesitaba mejorar su time to market, optimizar la eficiencia de la operación y mantener la calidad del producto.
Presentación caso de éxito Copec, Luis Jofré y Carolina Rojas presentando
Una de las primeras decisiones del proceso fue poner el foco en la realidad de Copec y en las necesidades de sus equipos.
Antes de definir qué debía cambiar, era necesario identificar qué estaba funcionando bien y qué aspectos necesitaban evolucionar.
“El punto de partida del trabajo con la Gerencia de Productos Digitales de Copec fue entender al cliente. No llegar con una receta preestablecida de lo que queríamos lograr, sino entender qué necesitaban para poder apoyarlos de manera efectiva”, explicó Carolina Rojas.
Este diagnóstico permitió identificar que mejorar el time to market no era suficiente, y que también era necesario abordar el alineamiento entre equipos, la eficiencia y la calidad.
Para Luis Jofré, esa mirada fue clave. Antes de trabajar con Continuum, ya habían intentado abordar un desafío similar con otro proyecto que no llegó a implementarse.
Según relató, en esa experiencia se buscó llevar a los equipos hacia una metodología rígida, sin considerar las características particulares de cada uno.
En el plano estratégico, uno de los principales cambios estuvo en la forma de priorizar iniciativas. Las planificaciones incrementales dejaron de centrarse únicamente en la cantidad de iniciativas y comenzaron a poner mayor énfasis en los objetivos estratégicos y el impacto que cada apuesta podría generar para el negocio.
En la operación, uno de los primeros pasos fue homologar los flujos de desarrollo de los distintos equipos. También se definieron métricas y se trabajó en aplicar buenas prácticas de delivery.
A esto se sumó un mejor uso de herramientas que la compañía ya tenía disponibles, como Jira, para dar mayor visibilidad al proceso.
No se buscó que los 9 equipos funcionaran exactamente de la misma manera, sino que contaran con una base común que facilitara la coordinación entre ellos y con las áreas habilitadoras.
Pero diseñar el modelo era solo la primera parte del proceso. Después de las capacitaciones sobre el nuevo flujo de trabajo, Continuum acompañó durante dos meses la implementación, ayudando a resolver dudas y hacer los ajustes necesarios mientras la operación continuaba.
En ese periodo, el 100% de los equipos de Diseño, Productos y QA avanzó desde un nivel básico hasta un nivel intermedio de adopción del modelo operativo.
Con el tiempo, los 9 equipos de Productos pasaron a ser 12, mientras que el ecosistema sumó nuevos casos de uso.
En las planificaciones incrementales, el cumplimiento pasó de 45% a 58% y luego a 76% en poco más de seis meses.
En paralelo, la aplicación alcanzó 1,4 millones de clientes que realizan transacciones mensualmente, mientras que las personas registradas aumentaron un 57% desde 2024.
Esta evolución también tuvo un reconocimiento externo. En junio de 2026, la App Copec fue destacada como la N°1 de Latinoamérica en la categoría “Banca y Fintech”, al registrar el mayor porcentaje de usuarios promotores entre más de 300 aplicaciones de 18 países, según el estudio LatAm Banking & Fintech App User Satisfaction Survey de RankingLatAM.
Más de un año después de este proceso, el modelo operativo construido sigue presente en el día a día de la Gerencia de Productos Digitales de Copec.
“Una de las lecciones que nos dejó Continuum es que nunca nos quiso imponer un modelo rígido. Se basaron en las buenas prácticas que ya llevábamos y entendieron que cada equipo tenía su forma especial de operar, que aportaba a un resultado común”, destacó Jofré.
La experiencia mostró que escalar no necesariamente significa que todos los equipos deban trabajar de la misma manera, sino garantizar alineamiento compartido y establecer un modelo operativo común que los conecte y alinee con foco en valor y eficiencia.